Şimdi Ne Yapıyoruz?
Gary Hamel’i çok severim. Exeter’de okurken Strateji dersinde hocamız Alex Janes sürekli
“Prahalad ve Hamel”den alıntılar yapardı ve onların çalışmaları üzerinden
örnekler verirdi. Biz de projelerimiz için sürekli onların makalelerini
okurduk. Bu kitabı rafta görür görmez resmen 2011’e gittim ve kendimi o büyük
amfide Alex’i dinlerken buldum. O yüzden Hamel’in “Şimdi ne yapıyoruz” kitabını
da hiç düşünmeden aldım.
Gary Hamel, şirketlerin
değişim, şiddetli rekabet ve inovasyon dünyasında nasıl başarıya
ulaşabileceklerini anlatıyor.
Genel olarak, önümüzdeki
yıllarda organizasyonların hayatta kalıp kalamayacaklarına şu 5 challenge’a
bakarak karar verebileceklerini açıklıyor ve her bölümde bir challange’ı
açıklıyor. Kitap birazcık textbook tadında, ama anlatımı yine de güzel. Bir kaç
aylığına başını bir plazadan içeri sokmuş herkesin “işte bu bizde var/ böyle
bir şey bizde asla olmaz” diye karşılaştırma yapabileceği, sıcak gündemler var
çünkü.
Evet, Gary Hamel'in 5 challenge’ının ne olduğuna:
1.
Değerler
2.
İnovasyon
3.
Uyarlanabilirlik
4.
Tutku
5.
İdeoloji
Açıklamaları okumadan
önce kendi kendinize bir deneyin bakalım, sadece başlıklara bakarak
şirketinizin nerede durduğuyla ilgili bir fikriniz var mı?
Ben bu yazımda sadece
İnovasyon üzerinde durmak istiyorum. Gerisini okumayı ve düşünmeyi size
bırakıyorum.
Varlığımızı inovasyona borçluyuz...
“Eğer 6 Sigma kurallarına göre gelişmiş olsaydık
biz hala çamurduk. İnsanoğlu olarak bizler, sayısız genetik tesadüf ve
kopyalama hatasının hisseden, düşünen ve yenilikler üreten toplamıyız. Türümüz
dört milyar yıldır süregelen genetik inovasyon sayesinde var olabilmiştir... (Gary Hamel)”
Sadece varlığımızı değil,
mutluluğumuzu, refahımızı ve geleceğimizi de inovasyona borçluyuz. Bu yüzden
inovasyonu geçici bir moda olarak değil, hayatın gerçeği, tek gerçek olarak
görmeliyiz. “Şu anda buna herkes inanmıyor, ancak inanacak” diyor Hamel.
Neye göre, kime göre inovasyon?
Hem Fast Company’nin, hem
de Business Week’in yaptığı bir inovatif şirketler Top 10 listesi var. Bu iki
listede ortak olan yalnızca 3 firma var: Apple, Google ve Amazon. Peki neden
sadece 3 firma ortak? Fast Company neden Toyota, Microsoft ve Sony’i listeye almadı
ya da Business Week neden Huawei, Wal-Mart, Novartis gibi firmaları gözardı
etti?
Aslında sebebi basit.
Çünkü elmalarla armutları karşılaştıramıyoruz. Çeşitli inovasyoncular var ve
bunların her biri bir diğerinden farklı. Bunlar neler mi?
1.
Roketler: Yeni iş modelleriyle diğerlerinin arasından sıyrılan genç şirketler.
Dezavantajı şu ki, kaderleri bir iki kilit bireyin vizyonuna bırakılıyor ve bu
vizyonlar donuklaştığında inovatif yönleri kayboluyor. IKEA, Starbucks,
Southwest Airlines bunlara örnek.
2.
Ödüllüler: Bunlar da Ar-Ge’ye inanılmaz yatırımlar yapan, inanılmaz bütçeleri olan ve
sürekli buluşlar yapan şirketler. Ve inovasyonu dar alanda yapan şirketler. Microsoft, Samsung, Intel buna örnek
gösterilebilir. Dar alanda olmalarını da Intel gibi server ve PC’lerde lider
olan bir çip üreticisinin (Intel Inside logosu, ve o 4 notadan oluşan aşırı
ayırdedici melodiyi hatırlayın) smartphone ve tabletlerde varlık
gösteremeyişiyle örnekleyebiliriz.
3.
Sanatçılar: İşleri yaratıcılık olan, ve inovasyonun başlıca ürünleri olduğu şirketler.
Sanatçılar yapısal aantaja sahiptir ve her şeyleri farklıdır. Burada inovatif
bir fikri patronunuza savunmak için saatlerce dil dökmek zorunda kalmazsınız.
Sanatçı-inovasyoncu bir firma olan IDEO’nun prensiplerinden bazılarını belki de
Sanatçı olmayan sıkıcı firmalar da uygulayabilirler:
-Çılgınca
düşünceleri yüreklendirmek,
-Görselliği
kullanmak,
-Niceliğe
önem vermek,
-Çabuk
yargıya varmamak,
-Gündeme
odaklanmak,
-Başkalarının
fikirlerini dayanak almak.
4.
Siborglar: CFO’ların tanrıdan ziyade hizmetçiye benzediği başka bir güneş sisteminden
gelmiş gibi olan şirketler. Sonsuz buluşçulardır ve stratejik bakımından aşırı
esnektirler. Tabii ki doğru tahmin ediyorsunuz. Google, Apple ve Amazon gibi
firmalardan bahsediyorum. Bunların belirli bir iş modelleri yoktur ve sıradışı
yönetim uygulamaları vardır. Mesela Apple’ın “kullanım zevki” takıntısı gibi.
Siborgları ödüllülerden ayıran şey “dar alanda değil çok boyutta inovasyon
yapmaları” ve onları roketlerden de ayıran şey “muhtemelen seneye de inovasyon
ödülü alacak olmaları”dır.
5.
Yeniden doğan inovasyoncular: Yıllarca sektöre liderlik etmiş sıkıcı, boğucu,
maksimum hiyerarşik düzende işleyen devasa yapılardır. Artık
ilerleyemediklerini gördükleri anda keskin bir manevrayla inovasyona döndüler
ve yeniden doğdular: PG, Ford, IBM.
Bu tip
köklü firmalarda eksik olan şey kaynak yetersizliği (tabii ki) ve/ veya
yaratıcılık değil, inovasyon öncesi süreçlerin yokluğudur. Mesela işyerinin
inovasyoncusu olarak eğitilmiş çalışan yoktur, bürokratik zırhlar vardır, net
inovasyon hedefleri yoktur, inovasyonun ne olduğu bile açık değildir.
Buraya
kadar olan kısım inovasyon bölümünün sadece küçük bi kısmı. Kitapta inovasyon
bölümünün ilerleyen sayfalarında ilham verici tasarımlardan, başarılı
inovasyoncuların ortak özelliklerinden, inovasyonun müşteriye kattığı duygulardan (değer veriliyorum/ dahil
ediliyorum/ eğleniyorum...) ve Apple’ın tutkusundan (tabii ki inovasyondan
bahseden bir kitabın Apple’ı anlatan bir bölümü olmayacağını düşünmemiştiniz,
değil mi?) bahsediyor Hamel.
Optimist Yayınları’ndan.